与人力资源管理有关的工作分析
1、工作分析是人力资源管理职能中用于反映人与工作是否匹配的一种工作方法，是实现人力资源管理职能的具体形式。
2、工作分析的基本含义是指采用一定的技术方法全面的调查和分析组织中各种工作的任务、职责、责任等情况，并在这一基础上对工作的性质及特征作出描述，对担任不同工作所需具备的资格条件作出规定。人力资源管理过程中，许多环节的实际管理活动都离不开工作分析。具体地说，工作分析中所作出的工作描述、招聘任用、培训发展、考核测评、工资报酬等环节的人事决策，提供了客观依据，进而为这些环节的科学管理奠定了基础。
人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。艾尔佛雷德。P.斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。
上个世纪末以来，在我国，人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业所认同，“以人为本”的理念已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。很多公司领导亲自“挂帅”，投入大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，从“素质模型 ”到“员工发展规划”等不一而足。然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，于是感到很费解。
分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了“急功近利”的毛病。笔者在长期为企业提供人力资源管理咨询服务过程中发现：很多企业人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干”，对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系；辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。
实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。
工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。
工作分析到底需要分析什么内容呢？不同的企业有不同的做法。最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述，这种做法在我国企业还是比较普遍的，尤其是那些快速增长的中小型企业，工作分析就是明确工作职责；而系统复杂的工作分析简直是包罗万象，不仅包括工作说明和任职资格，还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载入《岗位说明书》，还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明书》的重要组成部分，进入稳定期之后管理比较规范的企业往往会选择系统复杂的工作分析。
不同的企业可以根据自己的需要选择工作分析所涵盖的内容，对于大部分企业来讲，在组织工作分析的时候，如果过于简单会达不到预期的目的，如果过于复杂则牵制公司过多的资源而且一不小心会陷入“文牍主义”。
其实，工作分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。
工作说明旨在客观准确地对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作是与其他职位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过工作说明来了解这个职位。
任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。
绩效考核指标和职业发展路径等内容可以理解为是在工作分析基本内容之上所派生出来的。比如，按照KPI的考核思想，职位的考核指标主要来自于该职位的工作职责。所以，绩效考核指标和职业发展路径等内容可以不列入工作分析的内容范畴。
那么为什么说工作分析是人力资源管理的基础呢？工作分析和人力资源管理的主要职能密切相关，概括起来，包括以下几个方面：
人员甄选录用
笔者最近提供咨询服务的一个企业非常重视员工的学历，但是在用人时片面强调高学历，人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者最低要求是大学生，动辄要求研究生。然而，用人部门对人力资源部门的“高标准”并不领情，因为在实际工作中，高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质，而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意，导致很多员工像是过山车一样，屁股还没热就走了。
这就是一起典型的案例，由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格，所以在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失。那些员工流动率较高的企业经常埋怨说员工对公司缺乏忠心，其实这只是问题的一方面，另一方面是员工条件和职位要求可能并不匹配。任职资格匹配就意味着正好满足，条件太低不行，条件太高了也不行。要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。
制定培训计划
应该说培训越来越受到企业的重视，很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷千金，但是培训的效果总是差强人意。要不就是培训走形式，培训老师来了走了什么也没有留下来，要不就是培训成为一种负担员工不愿意参加培训。究其原因，很多企业忽略了培训需求分析，习惯性把传统“填鸭式”教学方式带到培训管理上，导致培训内容和员工的培训需求相脱节，所以培训不能获得预期效果就不足为怪了。
实际上，通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求，在此基础上建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，在支付合理的培训费用时还可以获得较好的培训效果。
绩效考核
很多企业年年都考核，但是发现兴师动众的考核并没有帮助企业员工提高绩效，有的甚至还出现一些负面影响。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是没有明确界定职位的职责。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。
通过工作分析，可以明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。
确定薪酬等级
现在企业在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。
职业发展规划
现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业管理者应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。有些企业在设计员工职业发展规划时只是从企业发展规划画出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就成为水中月镜中花。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划
二、定性分析方法(如观察法、访谈法、关键事件法等)开展工作分析，收集相关资料。
工作分析信息收集的步骤：
第一步：各类岗位信息的初步调查（资料分析法）
1．初步取得岗位的基本信息
根据企业已有的各种相关的文件和资料(如组织结构图、部门职能图等)，初步了解企业各岗位的职责、工作流程及各部门的职责
2．列出各个岗位的主要任务、工作职责、特点、岗位任职资格要求等相关内容
3．准备访谈提纲
(1)确定访谈的内容。访谈的内容主要包括岗位的基本信息、工作的内容与职责、工作目标、完成工作所需的知识和技能
(2)列出几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的对象
第二步：工作现场的初步观察（观察法）
1．对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位
(1)工作分析人员到现场进行初步观察，目的在于熟悉所分析岗位的工作环境
(2)工作分析人员观察的内容包括岗位任职者使用的工具、设备、所从事的工作内容、所处的工作环境等
2．进行现场观察时，最好有熟悉相关工作岗位的人员或任职人员的直接上级陪同，这样可随时得到有效的咨询，便于工作分析人员更详细地了解该工作岗位的情况
第三步：工作访谈(访谈法)
1．对收集到的相关信息进行归纳、整理
2．根据事先拟订好的访谈提纲，找相关人员进行访谈
(1)岗位的任职者
(2)员工代表
(3)企业中高层领导
3．对关键事件的访谈
对关键事件的访谈，工作分析人员除了自己进行详细的观察或同岗位任职者交谈外，还可以召集各部门关键人员进行座谈，以便更深入地了解更多岗位的信息
4．访谈注意事项
(1)每人谈话时间以不超过2小时为宜
(2)谈话过程中注意做好记录
(3)访谈人员注意访谈和谐气氛的创造、提问的语气、方式等
第四步：工作现场的深入观察
1．拟订需要进一步明确或补充的问题
2．到工作现场进行深入观察，其目的在于对从前期调查和从访谈中获得的信息进行澄清、明确或补充
3．观察时，最好仍有最初陪同观察的人员一同参加
4．深入观察时，在不影响岗位任职者正常工作的情况下，应与工作人员多交流，并咨询相关人员
第五步：岗位信息的综合处理
1．对从文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析中得到的信息，进行分类整理，得到每一岗位所需要的各种信息
2．工作分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通
3．对整理好的信息进行职位描述，形成初步的职位说明书
第六步：职位说明书的修订与存档
1．将初步编制的职位说明书分发给整个工作分析工作中所涉及的人员，一起探讨
2．根据讨论的结果，对职位说明书进行进一步的完善
人力资源已经被很多优秀企业当作一种战略性资源。艾尔佛雷德。P.斯隆在《我在通用汽车的岁月》的自序中把通用汽车保持长期发展的基石归结为合理分权的组织模式，但是他强调“仅仅依靠组织结构设计仍然无法保证有效的管理，负责组织管理及权力分派的人比组织本身更为重要”。 上个世纪末以来，在我国，人力资源管理的重要性已经被越来越多的企业所认同，“以人为本”的理念已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。很多公司领导亲自“挂帅”，投入大量的人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，从“素质模型 ”到“员工发展规划”等不一而足。然而，到最后却收效甚微，与企业最初的期望相去甚远，于是感到很费解。 分析起来原因并不复杂，这些企业多半是犯了“急功近利”的毛病。笔者在长期为企业提供人力资源管理咨询服务过程中发现：很多企业人力资源管理体系建设过程中，盲目地追求“大干快干”，对于工作分析这一基础管理工作认识和重视程度不够，在没有进行系统的工作分析就开始搞绩效考核或者设计薪酬体系；辛辛苦苦把方案设计出来后发现方案与企业的实际现状脱节，方案执行非常困难或者流于形式，最后只能草草了事。 实际上，人力资源管理体系建设是一个系统工程，不可能一蹴而就，需要进行“整体规划”后“分步实施”，其中工作分析又是人力资源管理体系建设的基础，成为企业人力资源管理体系建设工程的第一步。 工作分析是对组织中各工作职位的岗位设置目的、岗位职责、岗位工作内容、工作关系、工作环境等工作特征以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行调查后并进行客观描述的过程，工作分析的结果就是编制出《岗位说明书》。 工作分析到底需要分析什么内容呢？不同的企业有不同的做法。最简单的工作分析就是把职位的工作内容进行描述，这种做法在我国企业还是比较普遍的，尤其是那些快速增长的中小型企业，工作分析就是明确工作职责；而系统复杂的工作分析简直是包罗万象，不仅包括工作说明和任职资格，还把绩效考核指标也作为工作分析的结果载入《岗位说明书》，还有些企业把职业发展路径也当作是《岗位说明书》的重要组成部分，进入稳定期之后管理比较规范的企业往往会选择系统复杂的工作分析。 不同的企业可以根据自己的需要选择工作分析所涵盖的内容，对于大部分企业来讲，在组织工作分析的时候，如果过于简单会达不到预期的目的，如果过于复杂则牵制公司过多的资源而且一不小心会陷入“文牍主义”。 其实，工作分析最核心的内容包括工作说明和任职资格两大部分内容。 工作说明旨在客观准确地对职位相关要素进行描述，是针对职位的，通常包括该职位的工作主要职责、工作主要内容、完成工作所需要的职权、在履行工作是与其他职位发生的工作关系和工作条件等内容，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过工作说明来了解这个职位。 任职资格是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验要求、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（例如本地户籍要求）等内容。通过任职资格的描述，企业就可以把人和职位进行合理的匹配。 绩效考核指标和职业发展路径等内容可以理解为是在工作分析基本内容之上所派生出来的。比如，按照KPI的考核思想，职位的考核指标主要来自于该职位的工作职责。所以，绩效考核指标和职业发展路径等内容可以不列入工作分析的内容范畴。 人员甄选录用 笔者最近提供咨询服务的一个企业非常重视员工的学历，但是在用人时片面强调高学历，人力资源部门在招聘时硬性要求应聘者最低要求是大学生，动辄要求研究生。然而，用人部门对人力资源部门的“高标准”并不领情，因为在实际工作中，高学历员工并不具备从事一线生产人员所需的素质，而且容易因为感觉“屈才”而萌生去意，导致很多员工像是过山车一样，屁股还没热就走了。 这就是一起典型的案例，由于没有组织工作分析而不能客观界定任职资格，所以在招聘时没有可遵循的依据最后导致员工高流失。那些员工流动率较高的企业经常埋怨说员工对公司缺乏忠心，其实这只是问题的一方面，另一方面是员工条件和职位要求可能并不匹配。任职资格匹配就意味着正好满足，条件太低不行，条件太高了也不行。要想让应聘者和职位正好匹配起来，就需要组织工作分析，通过工作分析可以获取有关职务的任职资格信息：性别、年龄、学历、专业、工作经验、知识技能、社会交往能力等等，这些信息是组织进行人员甄选录用所依据的基本标准。 制定培训计划 应该说培训越来越受到企业的重视，很多企业在编制培训费用预算时可谓一掷千金，但是培训的效果总是差强人意。要不就是培训走形式，培训老师来了走了什么也没有留下来，要不就是培训成为一种负担员工不愿意参加培训。究其原因，很多企业忽略了培训需求分析，习惯性把传统“填鸭式”教学方式带到培训管理上，导致培训内容和员工的培训需求相脱节，所以培训不能获得预期效果就不足为怪了。 实际上，通过工作分析可以确定工作职责以及相应的工作要求，在此基础上建立适当的指导与培训内容。这样培训所涉及的工作内容和责任才能准确地反映实际的工作要求，使员工在培训中学到的知识技能与未来的工作实际应用相一致，提高员工参与培训的主动性，在支付合理的培训费用时还可以获得较好的培训效果。 绩效考核很多企业年年都考核，但是发现兴师动众的考核并没有帮助企业员工提高绩效，有的甚至还出现一些负面影响。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是没有明确界定职位的职责。“绩效考核”顾名思义就是要考核“绩”和“效”，也就是说考核员工的职责履行情况，具体来讲就是“工作业绩”和“工作表现”，所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的主要依据。 通过工作分析，可以明确职位的职位设置目的、工作职责和工作内容等信息，这些信息是组织进行绩效考核的基本依据。 确定薪酬等级 现在企业在设计薪酬体系时，职位价值是确定该职位薪酬等级的主要依据，所以要对每个职位的职位价值进行评估，而不管采用那种评估办法，都是把通过工作分析得到的任职资格（包括学历、工作经验和工作技能等）作为职位价值评估的主要要素。 职业发展规划 现代企业员工越来越注重自我工作能力的培养与发展，企业管理者应该从公司发展和员工职业特征角度来为员工设计职业发展规划。有些企业在设计员工职业发展规划时只是从企业发展规划画出员工发展路径，对于员工如何按照这些路径来实现自己的职业目标并没有制定出可操作的流程和制度，所以职业发展路径也就成为水中月镜中花。要想真正“充实”职业发展路径，就要组织系统的工作分析，通过工作分析来明确界定每个职位的具体的任职资格以及为达到任职资格所需要的相关职业培训，所以工作分析是个人职业发展规划
建议可以从人力资源数据分析入手：
1、人工成本数据，包括劳动分配率、劳动报酬率、人均人工成本、人工成本占总成本比。
2、效率数据：百元人工成本增加值、百元人工成本销售收入。
3、薪酬结构数据：动浮比、高中基层人均收入对比、级差、档差。
4、招聘配置数据：招聘周期、招聘周期内到岗率、招聘费用控制、职能后勤人员占总人数比、管理人员占总人数比。
5、培训发展数据：人均培训课时（费用）、管理人员人均培训课时（费用）、后备梯队配置比。
6、劳动关系数据：劳务纠纷发生次数、社保公积金覆盖率、劳动合同签订率、劳务纠纷相关费用占总人工成本比。
种邹17089432492： 绛旓細宸ヤ綔宀椾綅鍒嗘瀽,鎸囧鏌愰」宸ヤ綔杩涜瀹屾暣鐨勬弿杩版垨璇存槑,浠ヤ究涓轰汉鍔涜祫婧愮鐞嗘椿鍔ㄦ彁渚涙湁鍏冲矖浣嶆柟闈㈢殑淇℃伅,鑰岃繘琛屼竴绯诲垪宀椾綅淇℃伅鐨勬敹闆嗐佸垎鏋愬拰缁煎悎鐨勪汉鍔涜祫婧愮鐞嗙殑鍩虹鎬ф椿鍔ㄣ傚矖浣嶅垎鏋愪富瑕佷粠浠ヤ笅鍏釜瑕佺礌鐫鎵嬭繘琛屽垎鏋,鍗(7W1H): Who:璋佷粠浜嬫椤瑰伐浣,璐ｄ换浜烘槸璋,瀵逛汉鍛樼殑瀛﹀巻鍙婃枃鍖栫▼搴︺佷笓涓氱煡璇嗕笌鎶鑳姐佺粡楠屼互鍙婅亴涓氬寲绱犺川...
种邹17089432492： 绛旓細瀹為檯涓,浜哄姏璧勬簮绠＄悊浣撶郴寤鸿鏄竴涓郴缁熷伐绋,涓嶅彲鑳戒竴韫磋屽氨,闇瑕佽繘琛屸滄暣浣撹鍒掆濆悗鈥滃垎姝ュ疄鏂解,鍏朵腑宸ヤ綔鍒嗘瀽鍙堟槸浜哄姏璧勬簮绠＄悊浣撶郴寤鸿鐨勫熀纭,鎴愪负浼佷笟浜哄姏璧勬簮绠＄悊浣撶郴寤鸿宸ョ▼鐨勭涓姝ャ 宸ヤ綔鍒嗘瀽鏄缁勭粐涓悇宸ヤ綔鑱屼綅鐨勫矖浣嶈缃洰鐨勩佸矖浣嶈亴璐ｃ佸矖浣嶅伐浣滃唴瀹广宸ヤ綔鍏崇郴銆佸伐浣滅幆澧冪瓑宸ヤ綔鐗瑰緛浠ュ強瀵瑰畬鎴愭宸ヤ綔鍛樺伐鐨勭礌...
种邹17089432492： 绛旓細锛堜竴锛夎璋堟硶 璁胯皥娉曞張绉颁负闈㈣皥娉曪紝鏄竴绉嶅簲鐢ㄦ渶涓哄箍娉涚殑鑱屽姟鍒嗘瀽鏂规硶銆傛槸鎸囧伐浣滃垎鏋愪汉鍛樺氨鏌愪竴鑱屽姟鎴栬呰亴浣嶉潰瀵归潰鍦拌闂换鑱岃呫佷富绠°佷笓瀹剁瓑浜哄宸ヤ綔鐨勬剰瑙佸拰鐪嬫硶銆傚湪涓鑸儏鍐典笅锛屽簲鐢ㄨ璋堟硶鏃跺彲浠ヤ互鏍囧噯鍖栬璋堟牸寮忚褰曪紝鐩殑鏄究浜庢帶鍒惰璋堝唴瀹瑰強瀵瑰悓涓鑱屽姟涓嶅悓浠昏亴鑰呯殑鍥炵瓟鐩镐簰姣旇緝銆 锛堜簩锛夐棶鍗疯皟鏌...
种邹17089432492： 绛旓細绗竴銆佸綋鏂扮粍缁囧缓绔嬶紝宸ヤ綔鍒嗘瀽棣栨琚寮忓紩杩涙椂锛涚浜屻佸綋鏂鐨勫伐浣浜х敓鏃讹紱绗笁銆佸綋宸ヤ綔鐢变簬鏂版妧鏈佹柊鏂规硶銆佹柊宸ヨ壓鎴栨柊绯荤粺鐨勪骇鐢熻屽彂鐢熼噸瑕佸彉鍖栨椂銆傚湪宸ヤ綔鎬ц川鍙戠敓鍙樺寲鏃讹紝鏈闇瑕佽繘琛屽伐浣滃垎鏋愩傚湪鍑嗗宸ヤ綔璇存槑銆佸伐浣滆鑼冩椂闇瑕佺敤鍒板伐浣滃垎鏋愪腑鐨勬湁鍏充俊鎭...灞曞紑宸ヤ綔鍒嗘瀽鍦浜哄姏璧勬簮绠＄悊宸ヤ綔涓殑鍦颁綅 宸...
种邹17089432492： 绛旓細婧愪簬浼犵粺浜轰簨绠＄悊锛岃屽張瓒呰秺浼犵粺浜轰簨绠＄悊鐨鐜颁唬浜哄姏璧勬簮绠＄悊锛屼富瑕佸簲鍖呮嫭鍝簺鍏蜂綋鍐呭鍜屽伐浣浠诲姟鍛紵浜哄姏璧勬簮绠＄悊鍏冲績鐨勬槸鈥滀汉鐨勯棶棰樷濓紝 鍏舵牳蹇冩槸璁よ瘑浜烘с佸皧閲嶄汉鎬э紝寮鸿皟鐜颁唬浜哄姏璧勬簮绠＄悊鈥滀互浜轰负鏈濄傚湪涓涓粍缁囦腑锛屽洿缁曚汉锛屼富瑕佸叧蹇冧汉鏈韩銆佷汉涓庝汉鐨勫叧绯汇佷汉涓庡伐浣滅殑鍏崇郴銆佷汉涓庣幆澧冪殑鍏崇郴銆佷汉涓庣粍缁...
种邹17089432492： 绛旓細姣斿锛宸ヤ綔鍒嗘瀽鏄负浜嗘槑纭伐浣滆亴璐ｏ紝閭ｄ箞鍒嗘瀽鐨勯噸鐐瑰湪浜庡伐浣滆寖鍥淬佸伐浣滆亴鑳姐佸伐浣滀换鍔＄殑鍒掑垎锛涘鏋滃伐浣滃垎鏋愮殑鐩殑鍦ㄤ簬鍐冲畾钖叕鐨勬爣鍑嗭紝閭ｄ箞宸ヤ綔閲嶇偣鍙堝湪浜庡伐浣滆矗浠汇佸伐浣滈噺銆佸伐浣滅幆澧冦佸伐浣滄潯浠剁瓑鍥犵礌鐨勭晫瀹氱瓑銆4.鍙備笌鍘熷垯銆傚伐浣滃垎鏋愬敖绠℃槸鐢浜哄姏璧勬簮閮ㄤ富鎸佸紑灞鐨勫伐浣锛屼絾瀹冮渶瑕佸悇绾绠＄悊浜哄憳涓庡憳宸ョ殑骞挎硾鍙備笌锛...
种邹17089432492： 绛旓細閫氳繃瀹為檯鐮旂┒锛屼竴浜涚粡娴庡笀鍦ㄥ弬涓庝簨涓氬崟浣浜哄姏璧勬簮绠＄悊杩囩▼涓紝鎰忚瘑杈冨樊锛屽浜庝汉鍔涜祫婧鐩稿叧宸ヤ綔浜嗚В杈冨皯锛屼粠鑰岄犳垚鎶曞叆涓嶈冻锛屽奖鍝嶄綔鐢ㄥ彂鎸ャ傝繖涓闂鐨勪骇鐢燂紝鍙楀埌缁忔祹甯堜笓涓氳兘鍔鍜屽伐浣鎬ц川鐨勫奖鍝嶏紝鍔犱箣涓浜涚粡娴庡笀瀵逛簬浜嬩笟鍗曚綅浜嗚В涓嶈冻锛屽彧鏄粠鐞嗚瑙掑害杩涜鍒嗘瀽锛岀己涔忛拡瀵规х爺绌讹紝鑷翠娇鐩稿叧鎰忚鎻愬嚭娌℃湁鍏奸【浜哄姏璧勬簮...
种邹17089432492： 绛旓細宸ヤ綔鍒嗘瀽鏄汉鍔涜祫婧愮鐞嗕腑闈炲父閲嶈鐨勪竴涓幆鑺傦紝瀵逛紒涓氱殑浜哄姏璧勬簮绠＄悊鍏锋湁閲嶈浣滅敤鍜屾剰涔夛紝鍏蜂綋濡備笅锛氬府鍔╀紒涓氬埗瀹氬憳宸ユ嫑鍕熻鍒掗氳繃宸ヤ綔鍒嗘瀽锛屼紒涓氬彲浠ヤ簡瑙ｅ埌姣忎釜宀椾綅鐨勫叿浣撳伐浣滆亴璐ｅ拰鍛樺伐鎵闇鐨勬妧鑳姐佺粡楠屽拰绱犺川绛夈傚熀浜庤繖浜涙儏鍐碉紝浼佷笟鍙互閽堝鎷涜仒宀椾綅鍒跺畾鍚堥傜殑鍛樺伐鎷涘嫙璁″垝锛屾嫑鑱樺埌绗﹀悎瑕佹眰鐨勫憳宸ワ紝浠庤屾彁楂樺洟闃...
种邹17089432492： 绛旓細浜哄姏璧勬簮瑙勫垝鏈夊姪浜庝紒涓氶傚簲鍙樺寲鐨勭幆澧冦傜幆澧冪殑鍙樺寲闇瑕佷汉鍔涜祫婧愮殑鏁伴噺鍜岃川閲忓仛鍑虹浉搴旂殑璋冩暣銆傛牴鎹紒涓氱殑鎴樼暐瑙勫垝浣滅浉搴旂殑浜哄姏璧勬簮瑙勫垝锛屼汉鍔涜祫婧愯鍒掗渶瑕佸浜哄姏璧勬簮鐨勯渶姹傞娴鍜屼汉鍔涜祫婧渚涚粰棰勬祴锛岄氳繃姣旇緝鍚庣‘瀹氭槸鍚﹂渶瑕佸悜寰澶栭儴鎷涜仒杩樻槸瑁佸憳銆備簩銆佸仛濂宸ヤ綔鍒嗘瀽 宸ヤ綔鍒嗘瀽鍗鑱屽姟鍒嗘瀽锛屽叏闈簡瑙ｃ佽幏鍙栦笌宸ヤ綔鏈夊叧鐨...
种邹17089432492： 绛旓細浣垮叾鏁堟灉寤剁画鍒颁粖鍚鐨勫伐浣涓幓鏄挨涓洪噸瑕佺殑銆 鍥涖佺哗鏁堣冩牳 缁╂晥鑰冩牳娑夊強鍒颁紒涓氫腑闀挎湡浜哄姏璧勬簮瑙勫垝銆佸憳宸ヨ柂閰鐞嗐佺淮鎶ゅ憳宸ュ叧绯诲強杩涜鍛樺伐婵鍔辩瓑璁稿鏂归潰,鏄紒涓浜哄姏璧勬簮绠＄悊鐨勬牳蹇冦傝冭瘎鐨勫唴瀹瑰ぇ鑷村彲浠ュ垎涓哄搧璐ㄥ熀纭鍨嬭冭瘎銆佽涓哄熀纭鎬ц冭瘎鍜屾晥鏋滃熀纭鎬ц冭瘎浜哄姏璧勬簮閮ㄩ棬瀵瑰憳宸ヨ繘琛岀哗鏁堣冩牳涓昏璧峰埌鐩戠潱銆佸崗璋冨強鎻愪緵鎸囧鍜...
