人力资源管理案例 分析题员工对工作分析不配合
来源：网友推荐 更新：2024-05-09
高分求人力资源管理案例分析答案
2、想要解决这个问题，首先当然要循序渐进，先在意识上灌输，B自身的工作作风、态度进行潜移默化的渗透，达到B从上到下意识到要进行转变的这样一个主观条件。这就跟我们做证明题一样，最好能通过很多实例来实证，因为理论是空的，事是实的，这样更有说服力。同时，可以制订出相应的考核措施进行激励。同等条件下，员工的积极性会被激励措施激发。当然，一定要保持同同事良好的关系，工作上能沟通好，强制性的只会引起逆反心理，工作会更加难做。
最后，要补充的是，我个人觉得每个企业都有每个企业的发展特点，外企的不一定适应国企，原因不解释。当然先进的管理经验是每个公司都值得借鉴的，但是推广还需要过程，所以B要根据现有企业的实际情况进行考量。
人性具有天然的自我保护本能，不予配合正式人性使然，这是正常现象，很配合反而是有点怪。
采取的措施，首先争取老板的支持，如果老板不支持（真心支持，不是表面），你推行下去的可能性不大。其次，让部分员工参与，当然选择参与对象一定是能接受的，不能使反对的。
然后，对反对的人使用经济或其他的惩罚措施。
最后，你的工作分析一定要有明显的结果，可以不全面，但某一岗位能快速、准确地见到结果。
大哥10分连问两个问题啊，汗……
案例一：
如果按案例中的方式方法进行考核，最终达不到考核需要的评定、诊断、反馈、等效果，并且会进一步影响公司绩效。该案例说明了两个问题，一是绩效考核体系本身不够健全，二是绩效考核人员没有坚持客观、公平、公正的态度进行考核。如果绩效考核体系能够进一步明确考核要素和尺度，明确进行绩效考核的目的和重要性，设计一套科学的绩效考核制度和绩效管理程序，就能更加有效避免因为考评者本人主观因素导致考核结果失真，才能真正发挥绩效考核的作用。
案例二：
提拔中遭遇了职业晋升陷阱（彼得陷阱），招聘中没有做好员工的职业生涯规划，其实对企业来说就是人力资源配置不合理的问题。为避免彼得陷阱，避免因晋升导致员工不胜任的尴尬，必须制定好一套工作说明书，并根据说明书制作胜任能力模型。根据胜任能力模型和员工的职业生涯规划决定是否对员工进行晋升和录用。
1、民营企业做工作分析是很难推的，关键还是老板的意识。民营企业的老板首先能否放下担心员工偷懒的想法就好做多了。员工与企业间的关系能否做到老板敬员工为上帝与员工共享企业发展成果，员工自然也能明白工作分析是理顺工作，更好的为公司获利，同时自己也跟着得利。自然不会抵制。
2、应采取的措施是股改，老板占大股，核心员工占小股，其它员工给予上升通道，到一定时间累积到多少年和多少分后给予股份，或至少是年金激励。
3、至于工作分析，应该建立在业务盘点和业务流程优化分析的基础上，而不要一刀切的去统计。让其在太阳下晒晒。
第1个问题，取决于老板。建议B去读一读《汉史》中的晁错之死。
第2个问题得让员工参与进来，让员工因参与而得利，而非因参与最后落得个“兔死狗烹”的“悲惨下场”！
1、案例反映、涉及的人力资源管理问题和现象如下：
⑴ 人力资源管理缺少规划。招聘员工不是从企业需要的角度出发，而是完成上级任务或装点门户；
⑵ 工作职务（岗位）分析缺乏。对企业需要什么样的人，什么样的人能满足工作岗位的要求缺乏深入细致的分析。
⑶ 不懂招聘的程序和内容。以为招聘就是把人招回来就了事，对应聘者的相关情况不了解，也根本不考虑应聘者是否满足岗位的需要；
⑷ 不重视员工职前教育与员工培训，不关心员工职业计划和发展。
2、对黄博士的录用不但没能给企业创造出有用价值，反而使第一家工厂付出了资金成本，第二家公司付出了时间和资金成本，第三公司在付出时间和资金成本的同时，还严重影响了企业形象。
3、第一家工厂在员工招聘前没有根据工厂实际情况进行人力资源供需规划，招聘黄博士只是为了“对上有个交待”；第二家公司招聘与工作分析脱节，招聘的人专业与岗位不匹配；第三家公司没有进行招聘后的测试、和面试工作，忽视了人的职业与个性的匹配。
4、为了避免上述错误，就必须强化对人力资源管理职能的认识，把人员招聘作为一个系统工作认真抓好。首先要根据组织战略目标制定科学的人力资源规划，然后按照规划内容对招聘的职务、岗位进行详细的工作分析，最后才按照招聘的相关程序进行招聘工作。在招聘过程中，要严格履行招聘的相关程序，做好招聘途径选择、应聘申请表的设计与使用、招聘测试和面试等工作。总之，只有深刻理解招聘对于人力资源管理的意义并在实际工作认真遵照程序执行，才能使招聘工作达到预期目标，从而减少资源浪费，降低成本，使企业和应聘者都满意，达到“双羸”。
1、建议该主任重新进行工作分析，制定出科学合理的岗位说明书、2、应该在了解实际各岗位实际工作情况后，就开始进行工作分析了。
1、原因是B的上司没有真正的重视和放权给B，既然有前车之鉴，B的上司可能也知道这样做虽然可以提高工作效率，有利于公司发展，但是也不利于公司团结。这就是为什么一提改革，很多员工会抱怨，B的上司可能之前也发现这个问题可能，也怀有这个新的流程能否施行之类的担忧。因为国企和外企在管理、经营策略上还是有差别的。中国的企业很注重个人感情，这也是为什么有些企业半死不活的发展根本原因。我觉得可能还有一个原因：B的威信不够，人们通常的思考会觉得并不一定从外企来的职工能力就很高，所以B一定要有所作为，树立自己的权威。2、想要解决这个问题，首先当然要循序渐进，先在意识上灌输，B自身的工作作风、态度进行潜移默化的渗透，达到B从上到下意识到要进行转变的这样一个主观条件。这就跟我们做证明题一样，最好能通过很多实例来实证，因为理论是空的，事是实的，这样更有说服力。同时，可以制订出相应的考核措施进行激励。同等条件下，员工的积极性会被激励措施激发。当然，一定要保持同同事良好的关系，工作上能沟通好，强制性的只会引起逆反心理，工作会更加难做。
最后，要补充的是，我个人觉得每个企业都有每个企业的发展特点，外企的不一定适应国企，原因不解释。当然先进的管理经验是每个公司都值得借鉴的，但是推广还需要过程，所以B要根据现有企业的实际情况进行考量。
人性具有天然的自我保护本能，不予配合正式人性使然，这是正常现象，很配合反而是有点怪。
采取的措施，首先争取老板的支持，如果老板不支持（真心支持，不是表面），你推行下去的可能性不大。其次，让部分员工参与，当然选择参与对象一定是能接受的，不能使反对的。
然后，对反对的人使用经济或其他的惩罚措施。
最后，你的工作分析一定要有明显的结果，可以不全面，但某一岗位能快速、准确地见到结果。
大哥10分连问两个问题啊，汗……
案例一：
如果按案例中的方式方法进行考核，最终达不到考核需要的评定、诊断、反馈、等效果，并且会进一步影响公司绩效。该案例说明了两个问题，一是绩效考核体系本身不够健全，二是绩效考核人员没有坚持客观、公平、公正的态度进行考核。如果绩效考核体系能够进一步明确考核要素和尺度，明确进行绩效考核的目的和重要性，设计一套科学的绩效考核制度和绩效管理程序，就能更加有效避免因为考评者本人主观因素导致考核结果失真，才能真正发挥绩效考核的作用。
案例二：
提拔中遭遇了职业晋升陷阱（彼得陷阱），招聘中没有做好员工的职业生涯规划，其实对企业来说就是人力资源配置不合理的问题。为避免彼得陷阱，避免因晋升导致员工不胜任的尴尬，必须制定好一套工作说明书，并根据说明书制作胜任能力模型。根据胜任能力模型和员工的职业生涯规划决定是否对员工进行晋升和录用。
1、民营企业做工作分析是很难推的，关键还是老板的意识。民营企业的老板首先能否放下担心员工偷懒的想法就好做多了。员工与企业间的关系能否做到老板敬员工为上帝与员工共享企业发展成果，员工自然也能明白工作分析是理顺工作，更好的为公司获利，同时自己也跟着得利。自然不会抵制。
2、应采取的措施是股改，老板占大股，核心员工占小股，其它员工给予上升通道，到一定时间累积到多少年和多少分后给予股份，或至少是年金激励。
3、至于工作分析，应该建立在业务盘点和业务流程优化分析的基础上，而不要一刀切的去统计。让其在太阳下晒晒。
第1个问题，取决于老板。建议B去读一读《汉史》中的晁错之死。
第2个问题得让员工参与进来，让员工因参与而得利，而非因参与最后落得个“兔死狗烹”的“悲惨下场”！
