提高制造企业生产效率案例分析
提高制造企业生产效率案例分析
目前中国大多数企业仍然以制造为重心，相信一定有许多企业也面临着与中大相同的问题，这是因为中国企业的基础管理相对薄弱，仅仅期望通过经营观念的提升来促进生产效率的提升，几乎是不可能的。那么，下面是由我为大家提供提高制造企业生产效率案例分析，欢迎大家参考学习。
如何提高制造企业的生产效率?
中国企业接受新事物的能力非常强，这几年随着信息的全球化，西方先进的管理理念和思想不断进入中国市场，中国企业在经营理论上已经逐渐缩小了与国际企业的差距，但理论不等于行为，在具体的操作层面上，与国际领先企业相比，我们仍然存在着很大的差距，尤其是在基础管理和执行能力等方面。中大集团汽车产业充分展现了这一现象。
中大集团是一家于香港上市的民营企业，是我国汽保行业的龙头企业，占据着国内汽保市场60%以上的市场份额。2002年起，中大集团通过资本运作的方式进入客车行业，先后控股了盐城中威、上海光辉、北京燕京、四川娥眉、南京金陵等客车生产厂家，形成了中大客车系。
从进入客车行业伊始，中大集团汽车产业便确立了与众不同的战略方案：第一步寻求行业内的影响力，使业内外人士和目标客户对中大客车有一定的了解和认可;第二步通过引进国际先进技术和营销创新使中大成为行业内引人瞩目的客车品牌;第三步强化内部基础管理，提升产能，实现产销平衡，并进入行业前三强。经过近五年的不断创新和努力，目前前两步已经顺利完成，尽管目前中大客车的市场占有率仍然很小，但其在营销和品牌方面的努力，使它成为行业内增长最快和最受关注的企业之一，逐渐从客车行业的搅局者转变成创新者。可以说，目前中大客车已经取得了一定的发展，并处于高速成长期，然而，制造生产的置后成为制约下一步发展最为重要的问题。
客车制造与大众类消费品的生产系统相差甚远，主要原因有二：第一，客户的需要不一，难以形成规模化生产(客车的生产是根据客户的定单进行的，客户会根据实际需要指定客车的主要部件，甚至是座位和内饰，通常情况下，十辆车会有十种不同的配置要求);第二，客车制造厂家不可能拥有客车生产所需的一切生产资料。
我们知道客车制造厂实际上就是各种客车配件的组装厂，组装的工艺技术和速度是客车企业的核心能力之一。因为客户的需求不一，难以形成规模性采购，除了几个大的配件如底盘、发动机等可以拥有长久的合作伙伴外，大多配件的供应商都处于变动之中。这对采购部门提出了很高的.要求，而采购仅仅是制造开始的第一个步骤，制造过程中还包括钢材切割、焊接、涂装等多个步骤，任何一个步骤出现问题便将延误销售公司指定的交车时间，而且多数客户一般选择在客运高峰期前下定单，因此造成冬季定单很多，这样给制造部门造成了很大的压力。
由于中大收购的客车制造企业多为国营企业，管理制度相对缺乏，没有明确的制度管理，加上企业所在城市是三四级城市(很多汽车企业都是如此)，员工的整体素质也相对较低，最终一旦出现问题，各个部门相互推卸责任，结果往往是不了了之，使得许多客户对中大缺乏信任，导致苦心经营的品牌形象受损。为了提升制造部门的生产效率，集团先后为制造中心换了几任管理者，也采取了一些措施，但由于缺乏系统化，最终并没有得到太大的改善，生产延误的事件仍旧时常发生，销售公司与制造中心时常剑拔弩张，但这一切都无法解决实际问题。
集团领导清晰的认识到“提高制造中心的生产效率，缩短单车的制造时间”是中大下一步发展的关键，集团2004年新建的客车制造中心可以达到年产逾万辆客车的产能，在硬件设施上没有任何问题，同时未来几年将是我国交通迅猛发展的时间，可以说提升了生产效率，中大汽车产业的发展是必然的。为此，集团领导进行了反复的研究，也采取了许多办法，其中强化绩效考核取得了一定的成功，但这种以结果为导向的管理方式，只能够激发短期的工作效率，对于长期却有一定的负面影响。绩效考核是以提升工资为基础的，一旦不能够对员工工资起到提升，绩效考核将很难起到明显的效果：工资在一年一年的增长，生产效率却不见提升甚至逐年下降。
目前中国大多数企业仍然以制造为重心，我相信一定有许多企业也面临着与中大相同的问题，这是因为中国企业的基础管理相对薄弱，仅仅期望通过经营观念的提升来促进生产效率的提升，几乎是不可能的。因此，我们需要从企业经营的实际情况出发，从问题的本质出发，考虑如何促进企业发展，对于中大来说，一旦错过了发展的黄金时期，将很难再在行业内获得领先地位了，那么，如何才能够帮助中大的制造中心提升生产效率呢?
全面创新企业文化、体制、流程和人
中大集团的问题，在制造企业有一定的代表性。中国的制造企业――无论是国营企业还是民营企业――在过去的很多年里，就是在不断地和低生产效率做斗争，事实上，也的确在不断地进步。
现在中大的问题已经暴露得很明显了，首先是零配件供应方面的问题，其次是生产效率的问题，再就是部门之间的协调问题。
首先，体制革新。在解决这个问题之前，我们要考虑的是这些问题之上的一个问题，那就是体制问题，如果不解决体制问题，下面的任何方法都是徒劳。中大是一家民企，但是它收购的却大多数是国企。这里就有一个问题，对这些国企的改造是否彻底?制造工人和管理人员是否还在吃着以前的大锅饭，干好干坏一个样?是否还是和以前一样，连个工人都炒不掉?如果这些问题解决不了，那么，中大就是很危险的，再多的努力都是徒劳，市场经济绝对不会青睐一家用国营单位落后陈旧的管理方式运作的企业，除非它在机制上做出改变，适应自由市场经济下的竞争环境。所以，体制问题是解决这些前国有企业的根本问题。
其次，引进职业经理人，制定新的流程。“人”既是流程的制定者也是执行者。对中大而言，它需要的是大量地引进职业经理人——尤其是中层经理——并靠这些新人的观念和职业素养去影响原有的这些国营单位“老人”，而如果靠原有的国营单位的这些中层干部去制定新的流程并且严格执行，几乎是不可能的事情。国营几乎就是效率低下和观念陈旧的代名词，他们也许可以继续在垄断行业中苟延残喘，但是在市场经济的环境中几无可能。
再次，协调各部门合作。各个部门互相推委的问题，除了人的问题之外，组织架构的不合理、部门职责不清或者授权不够也是重要原因。解决这个问题的关键一是找到瓶颈所在，调整公司的组织架构，并明确各个部门和岗位的职责。但是，不管多好的组织架构，部门与部门之间也肯定会存在一些三不管的灰色地带，岗位职责也不可能完全描述详尽。这个时候，恐怕就更需要员工依照企业的文化和价值观去做事，以臻完美，这就需要具有职业素养的经理人了。
而如果这也存在问题，更为现实的办法是组建一个总经理挂帅的跨部门协调小组，以定期会议(比如每天一次)或现场办公的形式通报各个部门需要相互协调解决的事情，由总经理立刻拍板解决。在组织存在缺陷的时候，最为有效的方式就是这种总经理的强势领导，它的缺陷是会造成总经理的集权，但对提高效率却大有裨益。从长远的看，授权是必须的，也必须做到职责分明。权责利永远是对等的关系，而且依次存在着逻辑关系。
第四，不断强化企业文化和价值观。跨部门协调也的确是只有总经理才能干的活，但是总经理不能就事论事，他必须通过跨部门协调来不断强化企业的文化和价值观，因为这才是解决问题的关键，也是员工在跨部门协调或者无监督工作时的唯一价值准绳。
但问题又来了，那就是多职业背景下的员工的文化融合问题。事实上这也是中大的硬伤，它所收购的企业文化差别巨大，哪怕不引进职业经理人，要整合也并非易事。那么，我们不得不思考的是，中大如此快速的收购，战略本身是不是就存在问题?事实上对此我表示怀疑，一个汽保行业的企业是否做得好客车?在产业链上下游进行整合的成功案例，实属罕见，而如果这点错了，中大倒不如干脆把这些效率低下的客车制造企业抛售算了。
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