求企业人力资源管理案例 及 案例分析
来源：网友推荐 更新：2024-05-09
求企业人力资源管理案例及分析 谢谢
上海通用汽车有限公司(SCM)是上海汽车工业(集团)总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SCM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。
一、“以人为本”的公开招聘策略
“不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心，安全，团队合作，诚信正直，不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998 年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
其次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
再次，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM 公司及公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SCM特点的“人员评估方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。
最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SCM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。
二、严格规范的评估录用程序
1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高!”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进人评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
1．录用人员必须经过评估
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
2．标准化、程序化的评估模式
SCM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法，如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。
3．两个关系的权衡
SCM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
(1)个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等；后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果；但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
(2)过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
SCM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
4．坚持“中缺勿滥”的原则
为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，一致率达84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。
希望上述资料对您有所帮助！
公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……
A公司的目标管理按如下几个步骤执行：
一、 目标的制定
1、 总目标的确定
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。
2、 部门目标的制定
每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
3、 目标的分解
各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
二、 目标的实施
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
三、 目标结果的评定与运用
1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。
2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？
问题：
1、 A公司的目标管理总体上存在哪些问题？
2、 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？
3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？
4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？
案例分析
案例中，A公司已经在实践中推行了将近1年的目标管理。但情况表明，公司的目标管理总体上还存在很大的问题，这些问题可能是导致公司目标管理效果不彰的深层次制约因素。
首先，A公司的目标管理缺乏科学的战略牵引。案例没有指出公司年度总目标与企业战略规划之间的关系，只是说，公司总目标是由总经理在前一财年末的职工大会上作总结报告时向全体职工宣布的。总目标不一定是对企业战略规划的分解与落实，就可能导致年度目标与战略目标打架，扰乱部门和员工对目标的理解和认可，致使部门和员工个人无所适从，甚至削弱其实施目标管理的积极性。
其次，A公司的目标管理存在体制性缺陷。例如，在目标分解环节上，我们知道，公司总目标应依据组织已设定的组织架构进行层层分解，从总经理，到副总经理，再到部门负责人，再到普通员工。但在A公司，总经理越过副总经理这一中间环节，直接将目标分解到部门，这必然削弱总经理对目标设定、监控以及实施效果评价的控制力度；同时也可能强化部门负责人对目标管理的一些消极认识，不利于部门负责人树立基于目标分解的责任意识；另外，副总经理不参与目标分解，也就无须对企业总目标的相应部分负责，这不仅在客观上造成对副总经理的纵容，也不利于企业整体的目标管理绩效的提高。又如，在目标监控环节，A公司显然没有建立起基于部门职能的绩效监控体制，目标实施所产生的绩效信息不是以KPI（关键绩效指标）的形式通过相应职能部门的信息系统收集上来的，而是由人力资源部绩效主管和总经理办公室主任以检查工作的方式来进行收集的，后者显然存在很大的主观性，不一定能准确地反映目标的实际达成情况。并且，在A公司，目标监控是由人力资源部和总经理办公室共管的，一方面，这种体制可能造成分工边界模糊化的情况，导致实际工作中相互扯皮、推诿等现象；另一方面，如果A公司并非一家小型企业，则应由企业管理部门，或计划部门来负责公司总目标的分解和部门目标实施绩效的监控，这在管理体制上可能更顺畅一些。再如，准确地说，案例中A公司的人力资源部和总经理办公室，或者大、中型企业的计划管理部门，只是目标管理的职能部门，而非决策者。因此，它们没有督促、指导、协调其他部门实施目标改进的职权。科学的管理体制应当是，这些部门只能依据收集到的信息制作相应的监控报告，呈报包括总经理在内的公司管理层，同时送抵相关部门。公司管理层根据这些报告召开经营检讨会，并通过与部门负责人的沟通协商，达到协调资源配给、督促目标责任人改进工作的目的。还如，绩效的评估，因为缺乏以KPI为核心的绩效监控系统源源不断地收集各类绩效信息，以至评估中主观因素发挥作用的空间增大，影响评估的效果，进而削弱部门负责人对实施目标管理的积极性。
总体上看，因为A公司的目标管理存在许多不足，任何一个不足都可能引发相应的问题，而所有的不足综合起来，又可能导致公司目标管理的系统性失效，并进而削弱包括部门负责人在内的员工的积极性，由此产生“视填写目标管理卡为累赘”，不愿意填写目标责任卡的行为倾向。
案例提到，因为部门的职能属性不一样，所以各部门在填写目标管理卡时，都面临很多的难题，例如，有的部门例行性工作太多，目标管理卡填写时往往陷入没完没了的重复之中；有的部门则临时性工作太多，所以在目标管理卡面前无所适从，不知道该怎么填才好……。这里事实上也反映A公司的目标管理的又一个重要缺陷，那就是没有建立基于KPI的目标管理系统。在企业管理中，KPI，也就是关键绩效指标，是实施目标管理的重要工具。KPI设置得好，可以简化很多重复性的目标；也可以通过发掘各类临时性工作的共同特性，来达到评价这些临时性工作的实施绩效的目的。可以说，构建起基于KPI的目标管理体系，各部门填写目标管理时就不至于再犯难了，组织对各类目标的分解、监控、评估也方便、准确、客观多了。
至于案例反映的员工“不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……”的情况，则是缘于A公司没有基于业务流程和岗位职责开发出各个工作岗位（以及岗位上的任职者）的行为标准。一般而言，在组织内，层级越高的职位和任职者，其工作目标的可量化度就越高，就越容易以KPI的方式来衡量其工作目标的达成情况；而越往下，尤其是基层的员工，其工作目标往往难以通过KPI来进行评价。这样，对其工作绩效的评价就应主要地采取行为考核的方式。要进行行为考核，首先必须明确相应工作行为的标准。这是相比较而言，最有效地评价并改进普通员工工作行为的管理手段。也就是说，对普通员工而言，尤其是财务部门、行政部门的普通员工，他们更应当关注的可能并非是工作的目标，而是相关工作行为的标准。依照这一标准来实施工作行为，衡量工作质量的好坏，发现工作中的不足，并确定阶段性的工作改进目标，不断弥补工作中的不足，他们的工作绩效自然而然就能得到提高，同时，主管对他们的考核也就变的明确而容易。
如何改进A公司的目标管理系统呢？第一，重新定义目标管理的对象范围。目标管理的主要对象应锁定为公司管理层、部门负责人等各级管理者。只有对他们，目标管理才有特别的意义，才能真正促进其绩效的改进。第二，优化A公司现有的目标管理系统。包括，完善层层落实的目标分解机制，保证各个层级上的管理者都承担起相应的目标责任；形成以企业管理部门或计划部门牵头，人力资源部门参与的目标管理组织体制；构建起以实现企业战略规划为导向的，层层落实的目标分解机制；建立基于部门职能、以KPI为核心的绩效监控体制；完善员工工作行为规范和行为标准；培育基于绩效监控信息的经营检讨机制，并应明确公司高层管理团队在协调资源配置，支持部门完成预定目标问题上的责任；实施基于KPI实时监控的绩效评价机制，避免评估的主观性等等。第三，在实现前两者的基础上，努力通过教育或其他手段，帮助部门负责人对目标管理形成正确的认识，使之充分认识到实施目标管理的重要性和必要性。同时，配套实施竞聘上岗和干部任用制度改革。凡经过教育，仍对实施目标管理抱有消极抵制情绪及相应行为的部门管理者，或在公司资源已经充分保证的前提下仍不能使本部门的工作达到预期目标的管理者，都可能在竞争中面临被淘汰的危险。只有这样，A公司的目标管理系统才能因为有了相关的配套而更加健全有效。
（1）所犯错误：当面对应聘者的回答进行评论
（2）招聘人员素质是保证招聘成功的关键，它关系到能不能招聘到企业所需的合适的人才。每一次招聘尤其是公开招聘其实是企业形象的一个展现，素质良好的招聘者才能保证企业的形象不受损害。
顺便给个网址给你如果觉得好请加分
主要用来什么方面
某甲到一家公司面试。进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那位主考官就对他说：“好，今天的面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”
问题：
你如何评价这家公司的招聘方式（利用相关理论）？说明你的改进建议及理由？
分析：
在一个公司里设立10种问题是正常的，但是招聘是双方的选择而不是单方的选择，考官忽略了这一重要的特点，而在考官应该了解应聘者的需求和条件及技能后才能对应聘人提出相应的问题由应聘人来回答，而招聘是人资的一组成关系，却忽略了人资的重要性，招聘是合理挑选人才也给对方挑选公司的机会，
我的建议是让应聘者首先了解公司前景及发展过程来吸引应聘者的思想，在这基础上公司提出问题由应聘者答题，做为互相选择的一点，是一个互相沟通，了解的方式，而不是公司单方选择。处于礼貌方面，顺便，，，，，
这样首先就对应聘者不尊重，这样的公司如果是我，不去也罢！希望能帮到你啊
呵呵
给我个QQ我把文件发给你。
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SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SCM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。
一、“以人为本”的公开招聘策略
“不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本” 的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心，安全，团队合作，诚信正直，不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998 年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
其次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
再次，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM 公司及公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SCM特点的“人员评估方案”，明确各类岗位对人员素质的要求。
最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SCM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。
二、严格规范的评估录用程序
1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨：“上海通用招聘人才门槛高!”那天，凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛，合格者才能进入二楼的面试台，由用人部门同应聘者进行初次双向见面，若有意向，再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中，经初步面试合格后进人评估的仅有百余人，最后正式录用的只有几十人。
1．录用人员必须经过评估
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
2．标准化、程序化的评估模式
SCM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法。其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法，如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。
3．两个关系的权衡
SCM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
(1)个性品质与工作技能的关系。公司认为，高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等；后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等。两者互为因果；但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
(2)过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
SCM正是依据上述两个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
4．坚持“中缺勿滥”的原则
为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，一致率达84％左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。
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公司自从2002年7月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……
A公司的目标管理按如下几个步骤执行：
一、 目标的制定
1、 总目标的确定
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标。
2、 部门目标的制定
每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分。
3、 目标的分解
各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
二、 目标的实施
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。
三、 目标结果的评定与运用
1、目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整。
2、目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。 但是，在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，人力资源部应该怎样处理？
问题：
1、 A公司的目标管理总体上存在哪些问题？
2、 既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡？
3、 显然A公司的部门管理者不支持目标管理，为什么会出现这样的问题？如何让各部门的管理者意识到目标管理的重要性和必要性？
4、为什么会出现“员工不知道他们的工作目标是什么，领导叫干什么就干什么”的情况，这个问题如何解决？
案例分析
案例中，A公司已经在实践中推行了将近1年的目标管理。但情况表明，公司的目标管理总体上还存在很大的问题，这些问题可能是导致公司目标管理效果不彰的深层次制约因素。
首先，A公司的目标管理缺乏科学的战略牵引。案例没有指出公司年度总目标与企业战略规划之间的关系，只是说，公司总目标是由总经理在前一财年末的职工大会上作总结报告时向全体职工宣布的。总目标不一定是对企业战略规划的分解与落实，就可能导致年度目标与战略目标打架，扰乱部门和员工对目标的理解和认可，致使部门和员工个人无所适从，甚至削弱其实施目标管理的积极性。
其次，A公司的目标管理存在体制性缺陷。例如，在目标分解环节上，我们知道，公司总目标应依据组织已设定的组织架构进行层层分解，从总经理，到副总经理，再到部门负责人，再到普通员工。但在A公司，总经理越过副总经理这一中间环节，直接将目标分解到部门，这必然削弱总经理对目标设定、监控以及实施效果评价的控制力度；同时也可能强化部门负责人对目标管理的一些消极认识，不利于部门负责人树立基于目标分解的责任意识；另外，副总经理不参与目标分解，也就无须对企业总目标的相应部分负责，这不仅在客观上造成对副总经理的纵容，也不利于企业整体的目标管理绩效的提高。又如，在目标监控环节，A公司显然没有建立起基于部门职能的绩效监控体制，目标实施所产生的绩效信息不是以KPI（关键绩效指标）的形式通过相应职能部门的信息系统收集上来的，而是由人力资源部绩效主管和总经理办公室主任以检查工作的方式来进行收集的，后者显然存在很大的主观性，不一定能准确地反映目标的实际达成情况。并且，在A公司，目标监控是由人力资源部和总经理办公室共管的，一方面，这种体制可能造成分工边界模糊化的情况，导致实际工作中相互扯皮、推诿等现象；另一方面，如果A公司并非一家小型企业，则应由企业管理部门，或计划部门来负责公司总目标的分解和部门目标实施绩效的监控，这在管理体制上可能更顺畅一些。再如，准确地说，案例中A公司的人力资源部和总经理办公室，或者大、中型企业的计划管理部门，只是目标管理的职能部门，而非决策者。因此，它们没有督促、指导、协调其他部门实施目标改进的职权。科学的管理体制应当是，这些部门只能依据收集到的信息制作相应的监控报告，呈报包括总经理在内的公司管理层，同时送抵相关部门。公司管理层根据这些报告召开经营检讨会，并通过与部门负责人的沟通协商，达到协调资源配给、督促目标责任人改进工作的目的。还如，绩效的评估，因为缺乏以KPI为核心的绩效监控系统源源不断地收集各类绩效信息，以至评估中主观因素发挥作用的空间增大，影响评估的效果，进而削弱部门负责人对实施目标管理的积极性。
总体上看，因为A公司的目标管理存在许多不足，任何一个不足都可能引发相应的问题，而所有的不足综合起来，又可能导致公司目标管理的系统性失效，并进而削弱包括部门负责人在内的员工的积极性，由此产生“视填写目标管理卡为累赘”，不愿意填写目标责任卡的行为倾向。
案例提到，因为部门的职能属性不一样，所以各部门在填写目标管理卡时，都面临很多的难题，例如，有的部门例行性工作太多，目标管理卡填写时往往陷入没完没了的重复之中；有的部门则临时性工作太多，所以在目标管理卡面前无所适从，不知道该怎么填才好……。这里事实上也反映A公司的目标管理的又一个重要缺陷，那就是没有建立基于KPI的目标管理系统。在企业管理中，KPI，也就是关键绩效指标，是实施目标管理的重要工具。KPI设置得好，可以简化很多重复性的目标；也可以通过发掘各类临时性工作的共同特性，来达到评价这些临时性工作的实施绩效的目的。可以说，构建起基于KPI的目标管理体系，各部门填写目标管理时就不至于再犯难了，组织对各类目标的分解、监控、评估也方便、准确、客观多了。
至于案例反映的员工“不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……”的情况，则是缘于A公司没有基于业务流程和岗位职责开发出各个工作岗位（以及岗位上的任职者）的行为标准。一般而言，在组织内，层级越高的职位和任职者，其工作目标的可量化度就越高，就越容易以KPI的方式来衡量其工作目标的达成情况；而越往下，尤其是基层的员工，其工作目标往往难以通过KPI来进行评价。这样，对其工作绩效的评价就应主要地采取行为考核的方式。要进行行为考核，首先必须明确相应工作行为的标准。这是相比较而言，最有效地评价并改进普通员工工作行为的管理手段。也就是说，对普通员工而言，尤其是财务部门、行政部门的普通员工，他们更应当关注的可能并非是工作的目标，而是相关工作行为的标准。依照这一标准来实施工作行为，衡量工作质量的好坏，发现工作中的不足，并确定阶段性的工作改进目标，不断弥补工作中的不足，他们的工作绩效自然而然就能得到提高，同时，主管对他们的考核也就变的明确而容易。
如何改进A公司的目标管理系统呢？第一，重新定义目标管理的对象范围。目标管理的主要对象应锁定为公司管理层、部门负责人等各级管理者。只有对他们，目标管理才有特别的意义，才能真正促进其绩效的改进。第二，优化A公司现有的目标管理系统。包括，完善层层落实的目标分解机制，保证各个层级上的管理者都承担起相应的目标责任；形成以企业管理部门或计划部门牵头，人力资源部门参与的目标管理组织体制；构建起以实现企业战略规划为导向的，层层落实的目标分解机制；建立基于部门职能、以KPI为核心的绩效监控体制；完善员工工作行为规范和行为标准；培育基于绩效监控信息的经营检讨机制，并应明确公司高层管理团队在协调资源配置，支持部门完成预定目标问题上的责任；实施基于KPI实时监控的绩效评价机制，避免评估的主观性等等。第三，在实现前两者的基础上，努力通过教育或其他手段，帮助部门负责人对目标管理形成正确的认识，使之充分认识到实施目标管理的重要性和必要性。同时，配套实施竞聘上岗和干部任用制度改革。凡经过教育，仍对实施目标管理抱有消极抵制情绪及相应行为的部门管理者，或在公司资源已经充分保证的前提下仍不能使本部门的工作达到预期目标的管理者，都可能在竞争中面临被淘汰的危险。只有这样，A公司的目标管理系统才能因为有了相关的配套而更加健全有效。
（1）所犯错误：当面对应聘者的回答进行评论
（2）招聘人员素质是保证招聘成功的关键，它关系到能不能招聘到企业所需的合适的人才。每一次招聘尤其是公开招聘其实是企业形象的一个展现，素质良好的招聘者才能保证企业的形象不受损害。
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